Robinson Tajmuch
INTRODUCCION. LA FUNCIÓN DEL MARKETING
Por otro lado, los problemas son grandes, el hambre, la enfermedad, la degradación del medioambiental, el analfabetismo y la corrupción se hallan presentes en la mayor parte de la población mundial.
La ironía suprema se basa en que el mundo subdesarrollado tiene una imperiosa necesidad de bienes básicos pero carece de poder adquisitivo. Por el contrario, el mundo desarrollado tiene gran capacidad de satisfacer estas necesidades pero venden sus productos únicamente a quienes tienen poder adquisitivo.
La última década ha proporcionado una lección de humildad a las empresas de todo el mundo. Las compañías nacionales no pueden ignorar a los competidores de otros países, a los mercados externos y a las fuentes de suministros internacionales. Tampoco pueden permitir que los salarios y los costes de materias primas superen a los del resto del mundo, ni prescindir de las nuevas tecnologías, los nuevos materiales, equipos y formas de organización.
Hay ejemplos claros de lo anterior. En los 70 las empresas más fuertes de EE.UU. eran G.M., Sears y RCA. Hoy están luchando por mantener su rentabilidad. Las tres fallaron en el marketing, en comprender el mercado y los gustos variables de los consumidores, así como la necesidad de proporcionar valores competitivos. Muchos de sus líderes centraron su atención en el mercado bursátil, en lugar de hacerlo en su auténtico mercado. Confiaron en la venta y no en el marketing: persiguieron beneficios en primer termino y la satisfacción del consumidor en segundo.
Al inicio de los ochenta, la literatura de negocios comenzó a exponer los principios de las empresas denominadas “excelentes”. Tom Peters y Bob Waterman entrevistaron a los lideres de 43 de estas empresas, (Hewlett-Packard, PepsiCo, Procter&Gamble, 3M, etc.). La conclusión es que todas las empresas excelentes compartían unos principios básicos: un profundo respeto por el consumidor, un agudo sentido del mercado apropiado y una admirable capacidad para motivar a sus empleados en aras de producir “alta calidad” y “mayor valor” del producto.
Un ejemplo de lo anterior la da Frank Rodgers en su libro “The IBM Way”, que describía la estrategia de IBM para asegurarse de que el cliente es el rey:
¡ En IBM todo el mundo vende!… Sólo tienes que entrar en cualquiera de los edificios de IBM en New York o en el resto del mundo y lo comprobaras. Todos los empleados han sido aleccionados para pensar que lo primero es el cliente, todos, desde el recepcionista o los financieros, a los fabricantes.
Cuándo me preguntan, “¿qué productos vende IBM?", respondo que IBM no vende productos, vende soluciones… La base de éxito de marketing de IBM depende de su capacidad de comprender a cada empresa de manera que puede analizar e identificar sus problemas y plantear una solución que tenga sentido para el cliente.
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Management Solutions
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